“¿Por qué, si hacemos agilidad, no hay resultados?”
Esta es la pregunta que más se hacen las empresas hoy en día.
Una transformación ágil no ocurre solo por introducir eventos, herramientas o roles de la agilidad a los procesos de las organizaciones .
Esto solo ocasiona procesos más pesados que derivan en más trabajo.
A simple vista lo que vemos en equipos ágiles son Post-it en paredes, máquinas de café, Tablero Kanban, daily Stand Up, Scrum…
Es una ilusión de agilidad que solo causa más caos y confusión en lugar de resolver los problemas profundos de manera efectiva!
Algunos Ejemplos!
Misma estructura con cambio de nombre en los cargos
Es triste ver cómo muchas empresas cambian los nombres de los cargos sin hacer cambios reales en la estructura.
Por ejemplo, en lugar de tener un «gerente de proyectos», ahora tienen un «director Scrum Master».
Añadir la palabra ágil’ al título de su cargo los podría convertir automáticamente en maestros de la agilidad!!
Jerarquías Forzada
Otro ejemplol! Se introduce la jerarquía tradicional de la Organización a Roles o responsabilidades de SCRUM como Product Owner Junior! o Scrum Master semi senior! creando cosas extrañas!!
Roles Proxy
Otro ejemplo! el Product Owner no tiene suficiente tiempo para hacer todo lo que le correspondía, así que la compañia optó por asignarle un Analista de Product Owner como apoyo en sus tareas.
…y esto sucedía porque directores no se sentían cómodos escribiendo historias de usuario y gestionando el Product Backlog ya que estaban más acostumbrados a dar órdenes y perdían status.
El analista Product Owner es un ejemplo del rol proxy.
Una transformación ágil implica cambiar la forma de hacer las cosas, en este caso la agilidad maquillada o superficial resuelve esta incomodidad!!!
Comando y control en las prácticas ágiles
Cuando una organización opta por la agilidad, es porque reconoce que el mundo s extremadamente impredecible y necesita fortalecer su capacidad de adaptación ante los desafíos del entorno.
Dirigir equipos ágiles mediante el comando y control no tiene sentido porque implica que este líder toma Todas las decisiones y el control del trabajo, lo que va en contra de los principios ágiles.
El peor olor de todos es: “Acá lo hacemos diferente”.
Muchas empresas y equipos argumentan que son especiales, que su contexto es único y diferente.. Sin embargo, esto no se justifica con frases como «Aquí lo hacemos diferente», porque generalmente están cometiendo los mismos errores
Algunas justificaciones:
“Acá hacemos Scrum, pero sin Sprint Review porque el usuario no tiene tiempo.»
“Hacemos Scrum, pero como no hay suficientes personas, el Scrum Master y el Product Owner son la misma persona”.
El cambio verdadero requiere esfuerzo y disciplina.
Estos ejemplos te ayudarán a detectar rápidamente la presencia de la agilidad superficial.
Referencias:
Cesario, Ramos Creating Agile Organization
Andrés Salcedo, Gestión de Equipos Ágiles